基于业财融合的财务价值实现模式
发布时间:2022-12-22 点击数:669  正文:【 放大 】【 缩小
简介:随着中国经济结构的转型,经 济发展进入了新常态,企业需要深 刻变革管理模式,转变管理观念; 业务的定量化、科学化决策对财务 部门的管理能力和价值实现模式提 出了新的要求,财务必须从传统的 核算型转变为职能型和管理型。业 务财务一体化是财务转型的主要实 践方向,转型后,财务 ...
随着中国经济结构的转型,经 济发展进入了新常态,企业需要深 刻变革管理模式,转变管理观念; 业务的定量化、科学化决策对财务 部门的管理能力和价值实现模式提 出了新的要求,财务必须从传统的 核算型转变为职能型和管理型。业 务财务一体化是财务转型的主要实 践方向,转型后,财务工作的重点 已从传统提供会计核算服务转向为 内部管理者提供决策支持服务。它 要求财务人员扮演决策支持主导者, 既要掌握财务目标,也要主动了解 企业运营状况,为业务提供有效数 据支撑,为企业提供服务和保障。
_、业财融合的含义及重要性
(—)业财融合的含义
业务财务集成是指财务管理与 业务的结合,即财务系统中与业务 模式相关的数据和相关信息的集成 与转换,从而促进业务信息与财务 信息的良好对应关系,使业务与财 务的联系更加便捷。一方面,与业 务相关的数据在财务管理系统中得 到很好的显示,以便于更有效的工 作;另一方面,业财融合将业务数 据直接引入财务管理模式,减少了 人为因素造成的数据不准确,真正 起到了数据共享的作用。
(二)业财融合的重要性
1.提高会计信息质量。所谓业 财融合模式,主要是将财务管理需 求与业务活动以适当的方式结合起 来,在保证业务数据的及时性和完 善性的前提下,将业务数据传递给 财务,确保会计信息的可靠性,真 实反映企业的经营状况。这种模式 改变了业务与财务一分为二的形式, 发挥了一加一大于二的作用。同时, 双方应共享销售、材料、采购和财 务信息,以确保业务发展与会计信 息收集的有效性、准确性和紧密性。
业财融合模式能够满足财务管 理动态深入的要求,而不是简单地 进行会计信息的后处理,从而更多 地参与企业业务,从多角度、多层 次掌握财务和业务信息,全面分析 企业业务发展情况。在对企业信息 和财务信息进行综合分析的基础上, 整合不同部门的信息,满足信息全 面、及时的要求,从而提高会计信 息质量。
2.防范企业财务风险。随着我 国企业规模的扩大,操作风险增加, 这在财务管理中更加突出。业财融 合一体化模式可以帮助企业财务管 理有效降低风险,使企业的风险防 控更加全面和完善。同时,它也促 进企业对其运营进行实时监控,以 发现工作中可能存在的风险。企业 可以及时采取风险防范措施,减少 可能发生的危害和损失。这与企业 管理和财务管理的分离形成了对比。 传统财务管理模式下企业的风险防 控工作是肤浅的、滞后的,而业财 融合转型模式可以保证业务数据的 深入性、前瞻性、准确性,便于风 险预警调查、分析总结,为防范财 务风险管控体系建设提供有效支撑。
(三)提升企业财务管理水平 在业财融合模式下,企业对财 务资源的配置更加符合现实需要, 能够保证财务管理工作的完善性与 可靠性。在这个过程中,财务部门 除了要对企业财务信息有一个全方 面了解之外,还需要采集科研、生产、 销售、物资、报价、人事、经济运 行等相关业务信息,以便于财务部 门的资源分配能够更加具有逻辑性 和驱动性,以满足各项业务活动的 财务资源需要。同时,业务部门要 全方位开展与财务部门的合作交流, 以保证企业项目管理工作更加科学
有效。大数据背景下的科技密集型 公司,其科研资料、项目信息等数 据必须进行科学化的管控,企业的 长远发展需要企业大力推动业财融 合以提高企业的财务管理水平。
二、财务在融入业务过程中的 角色定位
“业务主导-财务支持”,财 务人员在融入业务的过程中要做到 上懂计划、下通审计,既要做预算 报价者,又要做风险控制者,在预 算编制、费用控制、订单管理、成 本控制工作中扮演好业务人员的战 略伙伴。同时,财务人员应遵循"到 位不越位,参与不干预,支持不主持, 指导不指挥”的基本原则,坚持做 好业务的财务顾问和裁判,成为业 务加速器,必要的时候做业务的教 练,避免做运动员,拒绝做拉拉队。
(一) 做好业务的服务者和财 务顾问
有效的商业决策往往离不开全 面的财务信息支持和全面的风险评 估。财务人员在参与业务决策的过 程中,应以“使业务部门更加成功” 为目标,通过业务流程跟踪、经济 合同评审、生产需求调研等方式进 行评估预测和财务建模,在繁琐重 复的财务工作中总结核算经验,紧 前税收筹划,量化业务风险,积极 帮助和支持业务部门的决策,共同 努力消除问题,充分发挥自身的价 值。做好业务的服务者和财务顾问。
(二) 做好流程裁判和价值 裁判
财务人员在参与业务流程时, 应与业务部门协同,重点建立双方 的沟通和反馈机制,对同类业务的 共性财务问题进行总结和固化,提 前制定付款政策和财务指标,做好 资金流程裁判;同时,财务人员应 及时响应业务部门评审需求,通过 指标分析和政策讲解等方式提供财 务支持和建议,做好合同价值裁判; 最后,财务人员应通过内控审计做 好财务监督工作,及时洞察问题和 风险。
(三) 必要的时候做好教练员 业务人员是所在业务领域的专
家,更了解业务本质,但由于思维 习惯和专业局限性,业务人员可能 无法提供良好的业绩指标决策支持, 财务人员可以从价值创造的角度参 与业务决策过程并提供指导分析, 必要的时彳矣做好财务教练员。
工作模式上,可以通过"事前 培训、事中指导、事后总结”方式 开展:事前,通过财经法规、核算方 法、筹划要点培训,协同业务人员 做好准备工作;事中,通过预算控制、 流程参与等方式提供财务指导;事 后,通过分析报告复盘总结,固化成 功经验。通过业财融合,让业务理 解财务视角、主动应用财经政策解 决问题,最终形成业务财务一体化。
(四) 避免做运动员,越位替 业绿工作
在日常工作中,财务的一项重 要任务是通过财务分析、差异分析、 财务预测和风险评估,充分暴露业 务中存在的问题,及时向业务部门 提出预警和提示,协助业务部门改 进方案、提质增效。但是,除了根 据政策法规行使否决权和其他权力 外,财务不能直接干预业务,不得 直接拒绝业务意见或剥夺业务部门 的决策权。为了履行监管职能,我 们应该平衡我们的立场,但不能越 位,业务部门应对业务事项做出最 终决定。
(五)坚决不做旁观者
财务部门作为业务的助手,要 将自己视作业务的一部分,不能仅 仅站在监督者的角色,不断地对业 务部门提出各种要求,而自己总是 像一个置身事外、毫不相干的人一 样指责业务部门的不足之处。这种 现象的本质是不清楚自己的定位和 价值,不知道自己作为业务部门的 助手和服务者就是为了通过自己的 专业来给业务部门出谋划策、分担 业务部门的职能工作,支持业务部 门做的更好。
三、业财融合模式的制约因素
虽然业财融合的概念已经逐渐 普及,但在实际应用中推广的深度 和广度还有待提高,尤其是管理层 意识的淡薄和财务人员能力的限制, 导致业财融合的推广应用受到制约。
(一) 高层管理者的态度
很多企业的管理层起步于业务 人员,对业财融合的价值认可程度 不高,投入的积极性不高,这在很 大程度上制约了业财融合的实现。 财务作为企业的职能部门,是否可 以从前端融入业务,参与业务评估 和合同评审,除了跟业务人员的态 度息息相关外,更大程度上取决于 公司管理层是否支持。
(二) 财务人员的实践经验、 知识水平和沟通能力
财务人员作为高层管理者企业
决策和战略管理的参谋官,要在夯 实财务会计基础工作的同时,把工 作重点转移到成本预算、资鑼筹、 财务规划、税务策划、财务分析、 资本运营和投资管理等方面上来; 把工作重点转移到为实现企业资源 合理配置、为企业发展战略和经营 决策制定提供参考依据上来,从而 支持公司的价值创造活动。
四、业财融合下财务价值的实 现模式:打造业务的智囊天团
(―)对商务活动的支持:降 低合同税负
案例分析:甲公司是一家从事 科研的高新技术企业,计划与客户 签订100万的研发合同,客户要求 按照研发服务全额提供发票后付款。 根据《财政部、国家税务总局关于 全面推开营业税改征增值税试点的 通知》(财税〔2016〕36号)有关 规定,纳税人提供技术转让、技术 开发和与之相关的技术咨询、技术 服务享受免征增值税优惠,但纳税 人申请免征增值税时,须持技术转 让、开发的书面合同,到纳税人所 在地省级科技主管部门进行认定, 并持有关的书面合同和科技主管部 门审核意见证明文件报主管税务机 关备查。这个时候,在与客户签订 研发合同时,就需要关注合同总价 的约定方式,一定要将100万元约 定为含税总价,因为100万元的研 发合同正常情况下需要开具销售额 94.34万、税额5.66万的增值税发 票,在甲公司取得技术开发合同免 税备案后,可以开具“免税“发票, 免交增值税5.66万元。但是,如果 在签订研发合同时,将100万元约 定为销售额94.34万、税额5.66万, 即便在取得技术开发合同免税备案、 开具"免税”发票后,甲公司也不 能获得5.66万元的免税收益,因为 合同标的中的销售额为94.34万, 免除的税额5.66万相当于替客户 免税。
通过上述案例,我们不难发现, 财务人员积极参与公司的合同评审、 项目评估,可以降低公司的税负, 提高盈利水平O
(二)对销售活动的支持:进 行产品定价
产品定价是销售活动最重要的 组成部分之一,产品定价必须考虑 产品成本,而成本不是简单的财务 数据罗列,而是要综合考虑成本分 摊、会计政策后综合计算出来的。 定价方法可以选择成本导向、竞争 导向或顾客导向,但无论选择哪种 方法,均离不开财务数据、财务人 员的支持。
财务人员不但要准确计算每种 产品的变动成本、制造成本、期间 费用、全生命周期成本,而且要理 解成本是如何随着销量的变化而变 化的,各项成本中的哪些成本是与 定价决策有关的关键成本,哪些增 量成本是可以避免的,例如在涉及 资产的折旧模式等专业判断上,财 务人员可以最大程度地发挥自身优 势,结合企业的整体盈利能力,合 理选择最佳模式。同时,在定价过 程中,还要考虑机会成本,这些都 要求财务人员要对业务有全面深入 的了解,业财融合一体化才能制定 出最合理的价格。
(三) 对生产活动的支持:打 通数据壁垒
业务作为企业的最前端,对 各类信息的接触是最直接、最迅速 的,但是决定企业战略和发展方向 的往往是后端的支撑部门和管理人 员。由于数据在传递过程中容易丢 失、出错,甚至在某些情况下,业 务人员出于对业绩的考虑等因素, 故意隐瞒或者提供错误的信息,导 致决策部门作出错误的判断,最后 反而影响企业的发展。基于这种考 虑,打通数据壁垒,打造财务共享、 ERP系统等业财一体化数据平台, 实现业务数据和财务数据的自动传 输,对于财务决策的质量、效率有 着至关重要的意义。
(四) 对运营活动的支持:平 衡资金效率
通过业务和财务的一体化,财 务可以深入了解业务的成本结构、 全过程资金流入流出和毛利水平。 在对成本的具体构成、波动性作出 分析以后,财务人员可以协助业务 人员提前做好供应商评估、价格谈 判,争取以最优价格购入最好的服 务;在对资金投入和资本退出做出 精准把握后,财务人员可以提前测 算资金占用和余缺情况,争取以最 少的资金成本撬动最大的收益;在 对业务收入、成本进行综合分析后, 财务人员可以提前测算各项目毛利 水平,优化资源配置,平衡资金效率。
作者单位天津津航技术物理研 究所

责任编辑:

参与评论

验证码: 看不清楚么?点我刷新认证码 用户名