全面预算管理在旅游服务业中的应用探讨
发布时间:2022-12-22 点击数:839  正文:【 放大 】【 缩小
简介:传统核算型会计已逐渐向管理 型、智能型财务转型,而预算管理 作为企业内部控制的重要内容,对 企业的作用也日益彰显。现代服务 型企业具有不同于生产型企业的经 营特点,成本费用的归集难以到达 具体的某个服务项目,想要施行全 面预算管理还存在一定的难度。概述(-)全面预算管理 ...
传统核算型会计已逐渐向管理 型、智能型财务转型,而预算管理 作为企业内部控制的重要内容,对 企业的作用也日益彰显。现代服务 型企业具有不同于生产型企业的经 营特点,成本费用的归集难以到达 具体的某个服务项目,想要施行全 面预算管理还存在一定的难度。
概述
(-)全面预算管理涵义
预算管理是指企业以战略目标 为导向,通过对未来一定期间内的 经营活动和相应的财务结果进行全 面预测和筹划,科学、合理配置企 业各项财务和非财务资源,并对执 行过程进行监督和分析,对执行结 果进行评价和反馈,指导经营活动 的改善和调整,进而推动实现企业 战略目标的管理活动。全面预算管 理是一项全员参与、全面覆盖和全 程跟踪、控制的综合管理系统工程。 通过预算编制、执行和控制、考评 与激励等一系列管理活动,对企业 的各种资源进行优化配置,全面提 高企业资产运营效率和经营效益, 实现企业价值最大化的一种先进的 管理方式。全面预算管理作为对现 代企业成熟与发展起过重大推动作 用的管理系统,是企业内部管理控 制的一种主要方法。从最初的计划、 协调,发展到兼具控制、激励、评 价等诸多功能的一种综合贯彻企业 经营战略的管理工具,全面预算管 理在企业内部控制中日益发挥核心 作用。
(二) 建筑现代服务型企业 特点
服务业是当今世界经济的第一 支柱产业,工业服务业则是服务业 最重要的高端产业,建筑服务业又 是国际工业服务最重要的两大支柱 之一。因此建筑服务业在我国国民 经济中占有举足轻重的地位。建筑 行业涉及的范围较广,行业的企业 数量诸多,行业的企业集中度不高。 在中国诸多的建筑业企业中,仅上 市公司就达四十多家,小型企业尤 其是承包队更是不计其数,仅就这 —点来讲,行业内现有企业之间的 竞争就非常激烈,但因为规模的不 —样,企业之间竞争的项目或是环 节也不一样。
(三) 全面预算管理的重要性
《礼记•中庸》有云:“凡事 预则立,不预则废。言前定则不跆, 事前定则不困,行前定则不疚,道 前定则不穷。”在现代企业管理活 动中,没有预算所提供的总的行动 计划,单位管理者的决策制定也将 失去方向。现代服务型企业为了将 企业做优、做大、做强,就需要在 风云变幻的市场经济中,及时把握 信息,分析不利趋势和有利机会, 未雨绸缪,利用企业现有的各项资 源,将企业战略目标细化分解为各 业务单元、部门以及个人的具体工 作目标和行动计划。
(四)预算管理内容
全面预算管理内容主要包括经 营预算、专门决策预算和财务预算。 在健全的预算编制组织体系下,以 下简单介绍现代服务型企业在实务 中经营预算的编制过程。
1.销售预算。依据目标利润, 以销售预算为起点进行编制,这是 因为企业所提供服务的需求是企业 存在的内在驱动力与价值所在。销 售预算是指预测公司在未来一个经 营周期内提供服务的销售所取得的 收入,包括未来宏观及微观经济政 策环境、行业竞争激烈程度、历史 销售情况、已签订未完成订单情况、 未执行订单情况、定价政策、企业
的广告宣传计划、未来的增长或收 缩预期以及企业的资源状况等因素。 不贴合实际的销售预测不仅不能反 映公司服务的市场状况,还有可能 会打消业务人员的积极性。
2.成本预算。提供月艮务不是无 源之水、无本之木,同样需要发生 相应的成本费用。在编制销售预算 的过程中,业务人员会预测出大概 需要完成多少个项目才能取得目标 收入。而完成这些项目需要配置多 少人员,以及需要投入的固定人工 成本(包括基本工资、社保金等)、 差旅费、办公费、服务费、招待费、 办公场所租赁费等。由于每个服务 项目的内容、规模、复杂程度不尽 相同,所投入和耗用的企业资源事 先并不能准确预测。可以参考往年 的各项支出占收入的比例来测算各 项资源的耗用标准。
3.期间费用预算。期间费用预 算是企业组织管理经营活动,后勤 职能保障部门顺利完成企业战略目 标,行使岗位职责而发生的管理费 用、财务费用、销售费用。依据预 算期的目标利润、目标收入、销售 政策、基期费用开支标准、费用率 等采用零基预算、固定预算、弹性 预算等方法进行编制。按照财务成 本管理中的量本利分析,期间费用 预算在实务中可以假定为固定费用 支出。科学合理的期间费用预算能 够有效地降低不必要的支出及企业 资源浪费,达到降费增盈、降本增 效的目的。
二、我国服务业全面预算管理 问题的改善策略
针对全面预算管理中遇到的问 题,根据科学的方法制定目标及取 数、通过学习宣导与考核让大家重 视全面预算管理、通过有效过程管 控与考核保证预算的执行,通过一 系列联动措施改善全面预算管理中 遇到的问题,提高全面预算的有 效性。
(一)预算制定阶段问题的改善 策略
1.根据目标制定不科学的改善 策略:科学制定预算目标。首先应 根据科学的方法对外部环境进行判 断(如PEST分析、钻石模型等), 并客观的分析企业自身实际情况(如 SWOT、波士顿矩阵等)理性的确 定企业战略目标。企业战略目标往 往是较长远的方向性目标,一步到 位的实现战略目标是不现实的,通 过全面预算将方向性目标具象化, 将战略目标合理的分到各期,通过 各期达到全面预算来实现企业战略 目标、同时对战略目标进行修正。 全面预算相较于企业战略目标更加 能体现当下目标,因此能让管理层、 员工更加明确当下该做的事、该实 现的目标。
2.对全面预算管理的重视程度 不够的改善策略:可设置专门的预 算管理机构。为确保全面预算管理 的正常有序地进行,如"预算管理 委员会”,成员由企业最高核心管 理层组成,且组成成员应涵盖企业 各个板块的主要负责人,管理委员 会负责人一般由最高管理人员董事 长或总经理担任。全面预算是个系 统工程,由预算管理委员会商定政 策、规定、预算编制流程、考核标准, 并将相关政策、规定、流程进行培 训宣导;审核各部门提交的预算草 案且对各部门预算草案中存在的问 题进行沟通、协调;全面预算由预 算管理委员会审核通过后提交董事 会、股东会审批;董事会、股东会 审批后下达正式预算;预算管理委 员会应定期就预算执行情况作出书 面分析报告,及时组织协调发现并 解决存在的问题。
3.数据信息不足与数据□存在 偏差的改善策略:若需与同行对比, 避免盲目对比、尽可能的拿到真实、 系统的数据,但往往比较困难,且 大部分服务业经营方面都有所差异 化,所以建议减少同行之间的对比, 更多的从企业自身优势出发,且不 —味依赖于企业过往的数据,而是 结合企业自身战略全盘制定符合企 业自身战略的经营模式,通过企业 内部系统分析相关指标来判定其合 理性,同行指标仅作参考。
(二)预算执行过程中存在的 问题的改善策略
1.预算目标缺乏有效分解问题 的改善策略。合理的分配预算目标, 应充分考虑市场因素、行业特性、 产品季节性等因素。同时应考虑部 门特性,根据部门特性分拆各部门 的预算指标。
2.预算调整不规范的改善策略。 原则上预算审批后不轻易做调整, 除非是政策、市场环境发生重大变 化、企业内部组织架构发生重大变 化导致原有的预算与新的组织架构 不匹配时再做预算调整。预算调整 的流程需严谨,预算调整,应通过 预算管理委员会共同协商讨论决定,
并应同步报经董事会、股东会审批。 因为预算的调整,不仅仅是某一个 部门、某一笔费用的变动,某一项 调整可能会影响整个企业预算目标 乃至战略目标的实现。简单说来预 算在下达时通过了哪些流程、步骤, 那么在调整时就应相应通过相同的 流程、步骤。
3,预算执行过程中权责利不对 应的改善策略。考核指标不能只设 置跟本部门相关的指标,核心指标 可考虑全员挂钩,用各考核指标比 重来调节各部门差异。例如:若企 业是重销售额,那么销售额相关指 标除销售部门外,应全员考核中都 设置销售额相关考核指标,只是销 售部门销售额相关指标占比更高, 而其他支撑部门销售额相关指标占 比相对较低。比如产品研发部门, 考核加入部分销售额相关的指标, 在设计产品时就不会一味地追求独 特性,而会更加考虑市场需求、提 升消费者的满意度、调动消费者潜 在需求、配合市场部门宣传、协助 销售部门签单等,这样可调动全员 积极性,共同为销售额相关指标奋 斗,降低部门间壁垒、增强部门间 联动。
监控与有效反馈的改善策略。随着 财务管理工具不断的完善,可充分 利用专业的系统进行预算管控(如 ERP系统等)每一个产品、每一个 作业、每一个步骤都由对应部门及 时录入系统,将业务数据与财务数 据相连,系统中设置关键指标与模 型,可及时预警,及时发现问题。 同时发现偏差时应及时进行深度 分析。
(三)预算考核过程中存在的 问题的改善
1.考核指标设置不合理问题的 改善。可将"平衡记分卡”引入预 算考核体系,财务、顾客、内部业 务流程、学习与成长这四个维度中, 只有财务维度是财务指标,其他三 个维度都是非财指标,这些非财指 标的加入,可以让预算考核更加全 面、不仅仅只关注短期财务利益, 更关注影响企业长远发展的相关事 项。但由于平衡记分卡维度多、制 定各维度指标、考核有困难,因此 可选择在关键岗位采用平衡记分卡
2.考核结果执行力度不够问题 的改善。加强考评体系与激励机制 的建设,且在执行过程中若遇到执 行结果与预算有所偏离时,应客观 的界定偏离原因,严格按照提前制 定的制度执行,而不被人为因素所 左右。企业确定好预算目标后,应 匹配更能实现预算目标的组织架构, —方面有利于预算目标的实现,另 —方面各部门的权责利更加清晰、 能更好的整合企业资源。而设定组 织架构时应充分考虑到重要岗位A、 B角的设置,同时切勿将鸡蛋放在 —个篮子里,即重要资源切勿全部 放到同一个岗位或同一个人身上, 以减少个人的博弈筹码,增强在预 算执行过程中的执行力度。

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