一、对全面预算的认识不足
实际工作中，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有的把预算管理当作升迁的手段，编制预算以讨好上级却不符合实际；有的由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己无关等。这些都是对全面预算管理的曲解。全面预算管理作为一种全员、全方位和全过程的管理活动，只有企业高层人员的重视是远远不够的，它还要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员重视并参与。实际工作中的错误认识是导致全面预算管理无法在企业实施或实施效果不佳的最初动因。因此，提高企业内部高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员对全面预算管理的认识，是企业实行全面预算管理的首要前提。
二、计划不如变化快
预算是对未来经营行为的规划，预算管理作用的发挥将在很大程度上取决于对未来预测的准确度。如果企业在预算期内实际经营状况严重偏离了预算编制时的预测，则预算控制、分析和考核将会受到严重的影响，预算管理的效果就会大打折扣，甚至会起到相反的作用。但是，对未来作出准确的预测难度是很大的，“计划永远比不上变化快”，对集团公司而言尤其如此。因此，为防范这种风险，必须采取一些措施加强对市场信息的获取和利用以及对企业内部经济运行过程和预算执行过程的监控。
1、在业务量维度上采用弹性预算。即根据可预见的业务量规模，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以变动成本法为基础，编制不同业务量水平下的相应预算。在准确编制弹性预算的情况下，任何实际业务量都可以找到相同或相近的预算控制依据和评价标准，做到“以动制动”。
2、在时间维度上采用滚动预算。即为了使预算期始终保持一个固定的期限（通常为12个月）而连续进行预算编制的方法。在具体应用时，可以形成以年度预算为指导，以月度预算为控制依据的管理态势。使用滚动预算既可以使管理人员保持较长远的眼光，又可以根据工作中发生的情况及时修订，使月度预算能够及时适应不断变化的情况，从而使预算管理的作用落到实处。
3、集团公司审批预算目标的观念要走出误区。集团作为全面预算管理主体和预算目标的审批者，应该注意以下两方面观念的转变。一是追求预算目标百分之百的准确没有意义。预算目标的制定必须经过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，符合集团的整体战略部署。这样形成的预算目标就具体企业而言不一定百分之百的准确和公平，但从长期和大多数企业看是科学、合理和不断贴近实际的。二是全面预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把企业控制在收入或利润的某一个点上，而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。只要集团的整体战略目标能实现，集团作为预算管理者就应该给企业一定的自主空间，以充分调动经营者的积极性。
三、由信息不对称导致“预算松弛”和“预算指标有效性差”
预算管理主要体现为以下属预算单位提供的信息和作出的决策为基础，结合总部或总部授权管理机构的统一调控，即自下而上和自上而下两种方式的结合。预算一旦设置，就会对预算单位管理人员的经营管理、业绩评价和激励产生重大的影响。这样就会产生一个悖论，即预算管理部门利用下属单位提供的信息来约束和激励下属单位，也就是“由自己设定枷锁自己带”。在信息不对称的情况下，预算单位管理者作为一个理性的经济人从自身利益出发，往往会选择操纵和隐瞒所提供的信息以换取一个宽松的预算环境，为以后获得较好的业绩评价打下基础，于是就会出现“宽打窄用或预算松弛”的现象。为解决这个问题，仅靠硬性的行政命令是不可取的，应该建立相应的激励机制，鼓励下属单位提出真实的预算。
1、引入“联合确定基数法”。“联合确定基数法”是将基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使代理人自动提供自己的真实生产能力，因为只有这样才能获得最高的奖励。该方法在一些企业实施中取得了明显的效果，应该说它在解决“预算松驰”和“预算指标有效性差”方面具有一定的先进性和很强的实用性。
2、预算目标要与资源分配挂钩。预算目标是企业资源分配的主要依据，二者之间有紧密的联系。高速增长的预算目标往往具有增量资本性支出预算作为支撑，一旦获得批准就意味着企业将获得更多的资源投入。这样可以鼓励下属公司为争取获得更多的资源，在制定预算目标时采取积极的态度，提出先进的预算目标。
