通信装备制造业给了中国一个难得的追赶抢先的机会，华为、中兴、大唐这些“土狼”们在与“洋狼”共舞的过程中，获得了相当强的国际竞争力，对于本土高科技企业跨出国门、拓展海外市场有很好的示范和借鉴意义。那么，中国“土狼”何以能驰骋国际市场，其与“洋狼”共舞的秘密何在呢？
土狼文化
华为和中兴的成功并非偶然。除了客观环境因素，如正好赶上国家对电信领域的大投入和优惠政策扶持、国内竞争对手少以及国外电信相关技术也起步不久等，“土狼”们自身的一些基因也起到了决定性的作用。
首先是“狠”—— —敢于将巨额资金投入研发。华为和中兴每年在产品研发上的投入都超过了年销售额的10%，西方国家的平均水平是3%-5%，而国内大部分企业的这个比例在1%左右。在这么高强度的研发投入下，中兴和华为拥有了相当多的发明专利，立足于掌握自主知识产权和核心技术，在国际上也已摆脱了技术追随者的角色。
其次是“俭”—— —无论是制造成本还是市场销售、研发成本，都控制在远低于国外竞争对手的水平，而产品无论从技术还是质量上却不比国外产品低。通信设备成本主要包括三部分：设计开发成本、制造成本和安装与售后服务成本。同样的产品，中国的设计和制造成本都比较低，这使得华为的价格比其他国际竞争对手的价格低30%-50%。这使得“土狼”的产品虽然比国外公司的价格低，但仍能保证不错的盈利水平。
再者是“猛”—— —看准目标后快速动员，集中力量聚而歼之。华为和中兴在研发和市场上的步调惊人一致，都是最早在国内自行研制程控交换机，之后都进入了数据通信、移动通信和光通信领域。华为甚至将研究机构直接设在欧美，以便近距离地向国际电信巨头了解技术新趋势，展开技术竞赛。以华为开发3G移动通信产品为例，在国内还在为上不上3G和采用何种标准而争执不一以及市场前景一片迷茫时，华为已经精研多年，且投入多达60亿元，研发人员接近五六千 人。为了掌握3G核心技术，华为还在瑞典、美国和俄罗斯成立无线研究所，招聘欧美和俄罗斯无线专家组成国际化开发团队，积极拓展海外市场。华为开发3G的时候比国外晚几年，但是直接采用更先进的R4标准，技术方面取得了半年到一年时间的领先，在国际新增市场争夺方面，明显处于优势。在服务的快速响应方面，能在客户提出请求后迅速到达现场，投入比国外同行多几倍的技术人员进行售后服务。
成群突围
爱尔兰作家阿奎利斯·爱克斯曾总结出10条“狼性原则”，其中提到，狼如果不得不面对比自己强大的东西，必群而攻之。狼虽然通常独自活动，但却是最团结的动物，你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。同样,你也很难看到狼会因为生存的竞争而攻击同类。
在华为总裁任正非的语录里，曾提到狼性文化中的“群体奋斗”。这是从华为内部来讲的，说的是团队精神。如果把一个公司作为一个个体来看，中国土狼们在鏖战海外时，最缺少的就是团结协作了。为争夺国外订单，两家公司曾不止一次出现过两强相争、恶性压价甚至相互诋毁和拆台的行为。如今华为的净利润率只有5%，而中兴的这一比率更是只有3%左右，这就如狼群中竟然出现了自相残杀一样令人费解。
然而商场上的竞争并不少见，在国际市场上，任何一个中国企业的能量都是有限的，可以占领一个夹缝市场，但未必能够形成规模竞争优势。在这点上，中国土狼表现出狼性不足的一面，而在残酷的国际狩猎场上，容不得屡犯类似的错误。这也可能是致命的，当国外对手们认识到这一点时，他们将会坐山观虎斗，甚至采取手段将国内对手个个击破。
不成群的狼也许未必敌得过一群狐狸。因此，中国土狼必须学会结盟，分享国际市场，培养出更多的土狼来增强群体攻击能力，才能真正成为国际市场上不可小视的劲旅。也许到了那一天，我们听到的不再是“狼来了”，而是“中国企业来了”的惊叫声。
