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改进预算编制效率与预算管理的有效性
发布时间:2011-07-19 点击数:2488  正文:【 放大 】【 缩小
简介:养母鸡和养公鸡的预算周期不一样 “做预算的周期一般为一年,这本身就是一个大毛病。”吴少刚说。吴少刚举了一个养鸡的例子:鸡从蛋里面孵出来需一段时间;另外,与公鸡不同,母鸡还有产蛋的任务,而从小鸡成长到一个能产蛋的鸡也需一个过程;产蛋的高峰期不一样,被淘汰的时间也不一样。 ...
养母鸡和养公鸡的预算周期不一样

“做预算的周期一般为一年,这本身就是一个大毛病。”吴少刚说。

吴少刚举了一个养鸡的例子:鸡从蛋里面孵出来需一段时间;另外,与公鸡不同,母鸡还有产蛋的任务,而从小鸡成长到一个能产蛋的鸡也需一个过程;产蛋的高峰期不一样,被淘汰的时间也不一样。

“养鸡可能涉及到几年的时间,而有些产品可能只需几个月。”吴少刚表示,要根据一个项目、产品周期来做预算,这样的话,所有相关的收入和成本才能在一个周期里面核算,这才是一个合适的预算。

过于强调财务指标也是一个问题。吴少刚分析说,这使企业忽略了产品研发和满足客户需求等。“这些工作都需要花钱,应该资本化,否则,预算就没有实现和策略挂钩。”预算编制的问题还包括假设太多、编制时间过长等。吴少刚说,预算编制过程的“游戏”就是讨价还价,“高层要求有挑战性,中下层要求有可行性,实际预算的数据可能被人为处理过,这使实际预算的差异分析变得无意义。”很多企业不满意其预算管理,毕马威曾研究过,低效的预算占用了高层和财务管理人员20%-30%的时间。

怎么去弥补?有可能去弥补吗?对此,吴少刚提到了两个流派,即改进预算流派、超越预算流派。

预算能改进到什么程度

对于改进预算流派来说,预算还是要保留的,但要考虑怎么样将预算编制好、利用好。

改进预算的途径之一便是改进预算的编制效率。要做关键路径分析,削减无谓活动或者等待时间,使预算编制时间缩短。另外,有没有一个最佳的行业预算操作规范呢?对此,可以考虑根据同类业务单位,制定有针对性的预算编制要求。“但不是每一个企业都能用同一种方法,就算针对同类产品,也要看产品周期是否相同。”吴少刚告诫说。

改进预算的途经之二是改进预算管理的有效性。“公司高层必须要更加了解他们所在的行业和企业,这样才能够更好地制定企业的目标和关键绩效指标(KPIS),使管理更有效。”吴少刚表示。

当然,企业也可以通过作业成本法、滚动预算法、预测、平衡计分卡等辅助工具来帮助制定KPIs。

但有些人认为,即使改进预算,预算管理中还是存在问题:利用辅助工具也需要大量人力和时间,这是否值得?滚动预算也必须相对准确、有用,否则它也就失去意义了,而大量的预测数据还是由财务部去做,这些数据准不准确?大家来得及看吗?同样,即使在预算改进的情况下,预算仍然被认为是管理层用来控制和指挥下属的机制。而且,预算过于关注成本控制,束缚员工“这个不能做,那个不能做”,有可能使公司的价值创造能力大打折扣。

能否像北欧企业一样超越预算

既然预算带来了种种束缚,可以想象摆脱预算吗?“看看瑞典的汉德银行吧!早在上世纪70年代,汉德银行就放弃使用预算管理体系而采用超越预算了,它在后来的20多年里一直是北欧最成功、成本最低、利润最高的银行。”吴少刚兴奋地说,其实很多北欧企业以及英国企业都是这样的。

什么叫超越预算?吴少刚说,“就是没有一个固定的、具体的模式,只要适合你的企业就可以了。”超越预算的最根本之处,就是要彻底摆脱年复一年的预算编制、谈判和基于传统预算的绩效考核,其绩效评估的重点不再是财务数据,而是员工,即给予有能力的员工足够的决策权和相应的责任。

上世纪60年代,汉德银行连续失去客户和市场份额,特别是其中一家小银行尤为构成竞争威胁。汉德银行邀请这家银行的首席执行官加盟,条件是汉德银行同意全面分散调整银行的运作模式,开始采用超越预算。改革后,只有几项事情是需要总部决定的。区域经理能够决定扩张、缩小、新开或者关闭其负责的分行。分行经理对当地所有客户负全部责任,有权决定推广哪些产品以及采用什么样的促销方式,有权决定员工的聘用和人数的编制,有权决定购买多大的办公场所……这种情况下,总部的功能是什么呢?吴少刚说,总部负责监督业务的流量、客户数量的变化、客户的利润率、分行的利润情况,也就是看报表,如果发觉某个分行的表现不好,会通知区域财务总监,而采取任何行动由有关分行决定。此时,快捷、高效的信息系统是很重要的。

吴少刚提醒企业注意超越预算的原则和做法:一是要给前线管理层策略制定权,而不是由高层每年下达。二是要实现长期价值最大化或击败竞争对手,而不是为了击败预算本身。三是要挑战员工的开放思维,而不是局限于级进式思考。四是根据投资周期创造的价值分配资源,而不是根据年度预算。五是成本的发生要看是否创造或增加了价值,而不是在去年的基础上增加或者减少。六是要根据事业单位、责任中心和业务流程来协调工作,而不是根据部门设置,时髦一点讲就是“按照流程走”。七是要利用滚动预测制定策略和决策,而不是为了保持与预算达到一致。八是要通过KPIs衡量控制,而不是依靠一堆的明细分析和比较表。九是要根据公司业务单位的竞争力表现而不是个人的财务指标来进行奖励。十是要授权给经理们以管理和决策权。

那么,中国企业是否可以学习北欧企业采用超越预算呢?吴少刚称,我们的国情、商情、人情和欧美社会有差异,发展阶段也和欧美不一样,目前不做预算恐怕还不行。

不过,吴少刚也表示,预算不要做得那么详细,最重要的要确定详细的KPIs,然后要经常性地去监督。另外,每个月还要做3个月的滚动预测,并采取必要的投入和资源来达到KPIs。接下来要根据KPIs表现来进行奖励,要注意适当进行放权。

“当然,我们的信息化系统也要强化。”吴少刚最后说。

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