——以XX建筑集团公司为例
卞少云
近几年，作为大型企业，XX建筑集团的各项改革不断向纵深发展。与之相配套的“劳动人事制度”、“劳动用工制度”、“劳动薪酬制度”三项制度改革也在不断深化发展。在这种改革态势下，如何建立一个与之相适应的工资薪酬制度成为XX建筑集团三项制度改革中的核心工作。围绕这一课题，在有关管理专家的指导下，XX建筑集团对内部的薪酬制度进行了系统的诊断，并进行了全方位的薪酬制度改革，目的在于通过改革、创新，制定出鼓舞士气、吸引人才、留住人才和促进公司发展的薪酬体系，确保公司工资薪酬制度的先进性和可行性。
一、企业背景介绍
XX建筑集团公司是集房屋建筑、机电安装、市政公用、道路、桥梁承包等多元化经营制造于一体的大型建筑业企业。公司现有资产20多亿元，拥有施工人员5万余名，各类经济技术人员1万余名，各类大、中型机械3千余台（套），具有独立承建境内外各类高、大、难工程的综合施工能力。建筑市场分布在北京、上海、天津、重庆等20多个省、市、自治区和地区。公司在境内设立了十多个分公司。
XX建筑集团公司是“ENR全球最大225家国际承包商”之一、“ENR全球承包商225强”之一、“中国建筑业综合实力排序100强”之一、“中国民营企业500强”之一。建筑产品质量、施工速度均处于国内较高水平。为了巩固竞争优势，保持长足的发展动力，公司高层领导班子意识到，企业人力资源在现代企业激烈竞争中具有重要地位。因此，近几年，公司在培训人力资源专业队伍和学习、运用现代人力资源管理方法上做了许多具体工作，以增强XX建筑集团的市场竞争优势。
二、薪酬体系问题的解决方案
（一）新分配制度的模式
为了解决原工资薪酬结构中“岗位之间差别小，易岗易薪力度小，难留住人才”等问题，在管理专家的建议下，XX建筑集团决定采取灵活、多元化的工资分配模式，以“档案工资+岗位工资（一岗N档）+效益工资+企业年金为主，其他薪酬形式为辅”代替以前“岗位工资（一岗一档）+效益工资”的分配模式。新的分配模式通过调整员工的工资比例，充分调动员工工作的主动性和积极性，使员工的收入与个人工作能力、劳动成果以及公司经济效益更加紧密地结合起来。同时，这种新模式还将侧重于把优厚的待遇向有贡献的人员倾斜，建立有效的公司内部工资薪酬激励约束机制，实现“奖勤罚懒，按劳取酬”的按劳分配目标。新的分配制度以岗位评价为依据，易岗易薪，岗变薪变。结构薪酬的设计吸收了档案工资和岗位工资的优点，并加大了岗位工资中考核的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期内起到了积极的推动作用。
具体地，公司根据以下四个方面制定薪酬：（l）指导思想：充分体现“岗位靠竞争，收入靠贡献”；（2）基本思路：采用科学测评手段确定工资薪酬依据，实行一岗多薪（一岗N档）；（3）改革原则：岗位导向原则、效益优先原则；（4）工资模式：档案工资+岗位工资+效益工资+各项福利/补贴+社会保障；协议工资制。
（二）新工资制度的模式
新的工资模式是XX建筑集团薪酬制度改革的中心内容和最终目标。新模式主要包括：档案工资+岗位工资+效益工资+各项福利/补贴+社会保障，协议工资制主要为谈判工资制等，具体内容如下。
1．档案工资+岗位工资+效益工资制+各项福利/补贴+社会保障
（1）员工薪资管理的日常工作机构是薪酬委员会，薪酬委员会在董事会领导下工作，负责制定、修改公司薪酬管理制度，审核确定员工岗位工资分配标准，对员工岗位工资确定时的各因素（工龄、职称等）审核裁定，决定岗位工资矩阵、效益工资分配系数表、补贴的参数调整时间和幅度。
（2）组成年工资的各部分均与员工出勤情况相关，档案工资不与员工年度考核挂钩；在企业实现效益正增长的情形下，每年调增一级；岗位工资与员工个人年度考核成绩挂钩；与员工个人出勤情况挂钩；岗位工资考虑岗位本身的价值确定，与工作量、工作辛苦程度、工作所需的技能、工作难易、岗位的责任性重要程度等因素相关。各部门在确定岗位工资对应的级别、档次时，应制定相应的岗位职责、工作考核要求。员工工资分级分档确定共分为十级十一档：总经理、副总经理、部门正职、部门副职、科级、副科级、主管、主办、一般管理人员、辅助岗位等十个级别，员工岗位工资先按所在岗位确定级别，再按工作年限、任职年限、职称、学历、能力等因素确定档位。岗位工资分为基本岗位工资和岗位考核工资两部分，基本岗位工资部分不与考核挂钩，岗位考核工资部分与员工个人考核成绩挂钩。
效益工资与员工个人年度考核成绩、部门绩效考核挂钩；与员工个人出勤情况挂钩；分公司按当年实现效益情况（净上缴实绩），分档计提分公司效益工资总额，设定分配比例进行分配。公司机关按分公司当年实现效益情况（分公司净上缴实绩），分档计提公司机关人员效益工资总额，设定分配比例进行分配。高管人员实行低保障、高激励政策。
各项补贴主要为工龄补贴、职称补贴、加班补贴、各类执业资格津贴、驻外补贴、医疗补贴等，不与考核挂钩；与员工个人出勤情况挂钩；计算工龄补贴的工龄，按工作年限确定工龄，每年1月1日进行调整。工龄补贴按员工的工龄长短分段计算。津贴是指依据国家有关规定核准对特殊作业人员发放的费用。加班补贴则按《劳动法》执行。
社会保障包括养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、住房公积金、工会会费等部分，社会保障部分按国家和地方相应规定执行，员工在职期间，社会保障部分不与考核挂钩。
2．协议工资制主要为谈判工资制等
为了吸引和留住优秀人才，公司每年以年工资总额的5%设立特定人才谈判工资。享有谈判工资的人员为公司总人数的1%-3%，主要是生产、管理、技术、市场开发方面的精英和公司急需的专业人才。工资水平由双方根据人才市场供求关系、最新劳动力市场价格情况、同行业工资水平、个人工作业绩、个人工作能力等因素协商确定。谈判工资的年工资总额固定的部分按月平均发放，其他部分经量化考核后发放。特定人才的试用期为3-6个月，实施动态管理，按年度考核，有进有出。
3．制定相关考核制度，年度考核与特定考核结合
绩效考核与内部控制制度相结合，对单位内部各职能部门和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，考核结果与员工岗位考核工资部分、效益工资挂钩，并作为职务晋升、评优、降级、调岗和辞退等的依据。
（三）薪酬制度设计优缺点
1．在笔者看来，这套薪酬制度设计优点在于：结构薪酬的设计吸收了档案工资和岗位工资的优点，并加大了岗位工资中考核的部分，较为全面地反映按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期内起到了积极的推动作用。
2．岗位效益制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：（1）以分公司净上缴为考核目标，决定管理人员的效益工资，没有考虑使用资本成本，忽视了生产成本、管理费用、财务费用等，只注重账面利润，忽视了资金成本，有可能损害企业价值。（2）薪酬是与公司的利润表现紧密挂钩的，人们都已经习惯用利润表现衡量公司业绩，却都忽略了公司安全性问题和潜在的亏损。（3）由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约；其评判标准必须得到劳资双方的共同认可；员工对绩效工资具体方案的真正满意度如何；有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在，一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。（4）在对管理人员的短期激励中，没有考虑中长期激励。公司的短期效益可让管理人员拿到高额奖金或分红，甚至可以让管理人员在公司危机尚未显现的时候走人，也不会因为在职时的决策失误行为对公司长期业绩的滞后影响产生什么损失，这一切使各项薪酬的支付条件都显得过于宽松。
三、结论
在不同的企业中实施不同的薪酬制度，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际情况设计合理的薪酬激励制度。公司面临的经营情况瞬息万变，具有较高经营管理能力的高管无疑是稀缺资源：千金易得，良将难求。然而，仅以千金求得良将，如不能有效地对其加以激励和约束，也是无益的。而且，薪酬的合理化将是一个动态的过程，需要经常加以检讨与完善。
论建筑集团公司薪酬体系的设计
简介：——以XX建筑集团公司为例 卞少云 近几年，作为大型企业，XX建筑集团的各项改革不断向纵深发展。与之相配套的“劳动人事制度”、“劳动用工制度”、“劳动薪酬制度”三项制度改革也在不断深化发展。在这种改革态势下，如何建立一个与之相适应的工资薪酬制度成为XX建筑集 ...
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