我国石油天然气行业大企业集团开展金融业务的研究[2]
发布时间:2013-04-01 点击数:3773  正文:【 放大 】【 缩小
简介:大企业集团要获得更大的资本收益,就必须走产业资本与金融资本相结合的发展道路。近年来,作为我国国民经济发展重要支柱的石油天然气行业正逐步开展多种金融业务,实现财务、管理、经营等多方面的经济效用,同时也出现了缺乏统筹规划、产融结合复合型人才匮乏、风险隔离机制尚不 ...


    (四)原有业务与新业务的整合有待进一步加强

    目前一些大企业集团已经开展诸多的金融业务,但严格来说,对于金融业务的开展还是有些眉毛胡子一把抓、囫囵吞枣现象,存在着消化不良的隐忧。原本金融业务的开展就是新生业务和非主营业务,如果步子迈的过大,人才储备不够、经验不足,就容易出现把手段当目的的本末倒置的状况,企业内部的金融资源、人才资源就不能实现最佳配置,实际就是基础不牢。再一个问题就是企业集团金融业务的开展,也要找准此类业务在全国同业中的位置,更要找准国家业务主管部门给予的定位。找准位置才能规范地、有效地开展业务,才能最优地配置内部资源,吸收外部资源,顺利地做大做强。

    (五)以安置性为主的人员使用策略导致金融业务发展的先天不足

    由于金融业务是大企业集团的新兴业务,比原来传统的、主营的业务有着更多的诱惑力,主要体现在新兴业务会有新成立的机构,有更多的位置可以为许多人提供晋升的机会,并且金融业务部门的薪酬在大企业集团内部明显是要高出平均收入水平的,所以也就成为大企业集团内部关注、争取的焦点。目前一些大企业集团对于新兴的金融业务在人员、人才使用上,确实存在着短板、短视。关键岗位人员的使用都是从企业内部抽调,考虑更多的是关系而不是长远业务的发展,大多关键岗位被专业性不强、非行业翘楚占据,导致金融业务开展后劲不足,近亲繁殖的危害亦逐渐显现,这是中国特色的大企业集团金融业务的先天不足。

    三、对石油天然气行业大企业集团开展金融业务的建议

    (一)金融业务的开展应做好规划定位

    2006年国资委对央企的重组划定了“三条红线”:不符合主业投资方向的坚决不准搞,超出自身投资能力的坚决不许搞,投资回报率太低的坚决不准搞,并严禁企业违规使用银行信贷投资金融、证券、房地产和保险等项目。从“三条红线”看,石油天然气行业大企业集团是否进行产融结合、如何进行产融结合、金融业务涉及范畴等均应符合企业核心战略目标,即立足主业,服务主业。实体经济不能大规模介入金融领域,不能超出自身控制能力。石油天然气行业大企业集团应着眼于提升企业核心竞争力,控制好金融业务占整个集团业务的比重,由于任何产业都有其自身的客观的产业周期,石油天然气行业大企业集团必须提前做好应对激烈竞争,适时进入或退出的准备。经过一段时间的发展,石油天然气行业大企业集团必然会面临产融结合再定位的问题,因此就需要根据企业自身战略规划和金融业务竞争力来判定是继续做大做强部分金融业务,还是适时废止相应金融业务。应稳健发展金融业务,做好统筹规划,不求大、不求全、不争第一,首先保证集团的资金需求,完成筹融资任务,做好规避风险的准备。

    (二)制定复合型产融人才培养工作规划

    通过制定和实施专项人才政策,积极引进和利用市场中的高端人才,推动石油企业金融服务水平快速提高。建立健全金融人才各项激励措施,为高端金融人才提供良好的发展环境与成长空间。日常工作中要重视石油天然气行业产融结合复合型人才的培养与储备,同时建立符合市场要求的激励约束机制。只有制定出与石油天然气行业产融结合相匹配、符合金融市场规律的金融人才体系和激励约束机制,才能吸引到更多的金融人才投入到石油天然气大企业集团的建设中去,使得产融结合模式顺利地进行下去。并且随着我国经济实力在世界范围内的持续提升和石油天然气企业“走出去”战略的实施,对于这方面的研究,将为企业战略决策发挥更加重要的支撑作用。

    (三)进一步明确金融业务风险管理战略

    石油天然气大企业集团在开展金融业务的过程中应制定包括信贷风险管理、市场风险管理和操作风险管理在内的金融业务风险管理制度,明确各类风险资产的限额,强化金融企业的风险管理职能,健全风险管理机构,建立风险预警制度,建立适合自身金融体系的危机处理机制。具体做法有:对集团内部和外部所有重大交易实施实时风险追踪并定期作风险评估报告,由董事会、监事会批准通过和提出指导性建议和意见。构造基于财务和经营指标的集团成员风险预警机制。建立风险隔离机制,对企业集团内部各成员实行自主经营、自担风险,一旦某个成员经营出现问题,立即隔离,避免风险扩散,而后对经营出现问题的集团成员单独进行风险处理,直至实行申请破产,达到有效防范风险的目的。同时,应该注意到产融型企业集团的发展战略要依附于集团总体发展战略,为实现集团整体战略目标服务,最终推动产融集团的主业拓展以及提升集团整体的核心竞争力。因此,石油天然气行业发展产融型企业集团必须从总体战略角度规划集团资源分布,注重不同产业链的互补性以及不同投资项目期限结构的合理性,从总体上,控制产业部门和金融部门的资本和业务比例。

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