——以南车长江车辆有限公司为例
为扩大经营规模、市场影响力，获取1+1>2的规模效益，越来越多的企业采取多种形式集团化，如何区别传统单层级的成本费用管理，创新建立集团企业的成本费用管理模式，高效、准确的传递压力，调动各责任主体的积极性，是集团企业降本增效，提高盈利能力必须做好的功课。我公司是一家拥有三个分公司、二个国内子公司、一个海外子公司的“总—分”架构的集团型货车制造企业，总部集中规划、销售、研发、工艺等管理职能，分公司为产品制造单位，子公司自负盈亏。2013年国际、国内市场经济形势复杂多变，铁道部机制改革给企业带来了深远的影响，短期看订单锐减，长期看有限的市场需求使得竞争日趋白热化，低成本战略将成为至胜的关键，本文结合我公司实际情况，从建立目标成本管理、推行标准化成本、科学的数学模型、严格的绩效管理等几方面，阐述如何精细化企业集团成本管理，实现成本领先战略的粗浅认识。
一、建立成本费用管理框架、统一成本核算及资源平台
1.建立成本费用管理框架
根据公司总分架构和集权管控模式，建立责权利均衡、多级分层分口成本费用管控系统，公司第一层级为公司总部财务管理部，负责整体成本费用管理，包括确定目标成本、费用指标、成本费用分析、调整及督促审核等，第二层级为分、子公司，其中分公司为成本中心，负责本单位的成本费用，子公司为利润中心，自行负责以上各项管理职能，总部予以指标控制。这样的成本费用管理框架，利于总部集中优势资源抓管理重点、难点，提高了总部的管理效率，调动了总分两个层面的积极性，改善了集权财务管理方式下过长延伸管理触角，浪费资源、分散精力，降低管理效率的缺点。
2.统一成本费用核算、管理及开支标准
由于历史、地域和产品品种不同，组建集团企业前各单位的成本核算方法、费用开支标准、工资福利水平、财务审批程序等财务政策差别很大，使成本费用分析、预算、绩效、对标等财务管理工作不能施展。因此组建时应统一各单位的科目、凭证、账簿、报表、成本核算等会计基础工作;制定成本费用核算与管理办法，在充分考虑历史及地域差别的同时统一各项标准;建立内部管理会计报表及分析模板，内容涵盖产品成本、边际贡献、各项费用汇总表，统一格式便于后续对标、财务分析、绩效考核等成本管理。
3.建立共享、高效、监控性电子资源平台
电子信息资源平台是提高工作效率、提升财务信息准确及财务管控的重要工具，集团企业信息量大、管理层级复杂、管控重点繁多，因此建立共享、高效、监控性的电子资源平台尤为重要，我公司在整合初期即明确各分子公司采取ERP电子信息资源平台，在统一的平台上，我们统一设置了生产、物流、设计、工艺、仓储、财务总账、应收应付、成本核算等管理模块，所有单位数据源头输入，资源共享，极大的提高了工作效率;特别是针对成本管理，我们开发了产品报价系统、定额成本制订、目标成本差异分析、产品边际贡献分析、绩效考核等子模块，可以在极短的时间内完成产品报价、目标成本的制订、各类成本效益分析及绩效考核，提高了集团企业的成本管控效率及力度。
二、以利润优先为导向，建立产品目标成本管理
1.合理确定目标
目标是个人、部门或整个组织所期望和应该达到的结果。没有目标，部门及员工没有约束也没有动力，企业将停滞不前被时代淘汰，因此成本管理首先要科学确定目标，目标的表现形式很多，如定额成本、先进成本、历史成本、计划成本等。确定目标成本的方法通常有：(1)按标准工艺消耗量水平制定的定额成本;(2)选择某一先进成本作为目标成本，它可以是同业同种产品的先进成本，也可是本企业历史最好的成本水平;(3)根据企业的历史成本结合未来的成本降低措施和上级下达的成本降低任务进行综合测算确定;(4)先制定目标利润，从产品销售收入中减去目标利润，就是要努力实现的目标成本。
集团企业产品大多公司结构复杂、品种较多，因此应结合公司结构及产品特性制订不同的目标，我公司具备“总—分”架构，因此分公司作为成本中心，仅负责制造阶段成本，目标是按工艺部门核定的工艺消耗定额制订，即只考核分公司消耗量的差异，集团企业成本管理关注的重点应是总部设计和工艺成本如何设置目标，我公司对总部技术部门单独设置了目标成本，即对成熟产品、新产品按不同的原则制订目标，成熟产品在考虑企业工艺标准的基础上按企业历史与同行业先进孰低的原则制订，对新产品充分体出利润优先导向，目标成本即等于销售价格减目标利润，并且在不同阶段对目标利润进行调整，在合同签订阶段根据投标报价情况确定目标利润，在设计阶段开展公司级评审确定产品设计方案并调整目标利润，当报价阶段目标利润与实际设计方案确定的目标利润出现偏差时，分析变化原因，分清责任部门，不断促进新产品市场报价及产品设计精细程度，促使新产品成本的不断优化，为顺利开拓新市场奠定了基础。
2.企业集团目标成本的绩效管理
目标成本制订后需要制订相应的绩效管理，否则目标不被执行将成为一张空头支票，集团企业要根据自身的目标成本管理对应建立绩效管理，体现源头控制，目标成本考评应向设计、工艺源头延伸、产品成本责任中心向总部技术部门延伸，在实现两个延伸的基本要求下，对目标成本指标按照责权利对等原则，总部财务部门责任范围为全部产品，工艺部门责任范围为所有新产品和自主研发的成熟产品的持续优化，设计部门的责任范围为自主研发的新、老产品，和工艺部门相区别的是设计部门对没有主导设计权的新产品不承担设计成本管理职责，主要是考虑设计方案采取行业统一标准，不能自主调控，因此不宜设置成本绩效目标。对设有项目部的集团企业还应对项目部管辖范围的产品设置成本绩效目标。
三、发挥集团优势，推行标杆化管理
集团企业应充分利用异地同质产品生产的特有优势，开展成本费用、制度、流程对标，突破传统对标局限，重组标杆，学优去劣，优化标准管理。定期组织公司内同质产品开展工艺消耗定额、采购价格、制造消耗、费用发生情况对标，组织非同质产品企业开展制度、管理流程对标，针对差距，采取优化工艺定额、拓宽采购渠道、控制采购成本、完善制度流程等措施，取长补短，移植优势资源，促使企业整体管理水平的齐步快速提升。
四、细化费用管理
成本和费用都是企业经济资源的耗费，不同的是成本是对象化的费用，其所针对的是一定的成本计算对象，而费用则是针对一定的期间而言的，因此目标管理也同样适用费用管理，并且因其与成本的不同而使目标管理呈现了显著的差异。
1.目标费用的确定。费用的目标值应按费用性质区别对待，按与产品产量关联性费用可区分为不可控、可控固定、可控变动三大部分，如折旧费属不可控费用，劳动保护费属可控固定费用，而修理费、水电费均属可控变动费用。不可控及可控固定费用可以结合历史并剔除偶发因素后确定目标值。这里深入探讨一下可控变动费用如何科学合理确定目标值。
可控变动费用既要充分体现出与产量的线性动态关系，又不能简单设置成直线线性动态关系，比如修理费，在一定的产量区间内可能保持着稳定性，当超过某一产量时才有所突破，因此我们借鉴个人所得税税额制订方法，创新的采取三级超额累进方法来确定可控变动费用的目标值，既将预算年度生产工时同比上年增(减)率设为15%、30%、50%三个档级，可控变动费用挂钩比例分别按85%、70%、50%的三个级次确定。另外选择线性计量标准很重要，通常企业有几种选择：产品产量、产品销售收入、产品工时等，当产品结构各异时不能用产量作为线性的基础，当各产品销售收入相差过大且多受市场影响时收入也不能作为线性的基础，因此应将产品工时作为线性基础为宜。
2.个性费用的目标管理。以上是根据费用属性确定目标值的一般性原则，但制造企业还有许多费用不全与产量关联性大，还与产品结构相关性强，比如工装费用，当新产品较多时工装耗费较大，而成熟产品则可充分利旧，因此对工装费的目标值需要根据自身的关联性及动因设置单独的数学模型，成熟产品以历史工装费用含量和成熟产品预计工时确定指标，新产品按产量的不同批次分级累计确定，对新产品我公司按产量采取工时费率六级超额累进方式，具体做法是：产品批次不足10辆的补足10辆，费率挂钩比例为200%，11辆至20辆的挂钩比例为180%，21至50辆的挂钩比例为150%，51辆至100辆的挂钩比例为120%，101辆至150辆的挂钩比例为110%，150辆以上的按成熟产品含量确定。
五、结束语
成本管理是企业永恒的课题，精细化成本管理也象是一条待拧干的毛巾，需要一颗细致的心和强有力的手不断去发现去努力，本文阐述的仅是精细化成本管理的沧海一粟，精细化成本管理没有尽头，也没有统一的标准可照搬照抄，只有通过不断总结完善，梳理关键管理项点，以预算管理为龙头，以相匹配的绩效管理为手段，以科学合理的目标成本管理为基础，以详实的分析报告为推动点，规范、统一基础管理，这样才能促进企业实现内部挖潜，提升管理水平，提高盈利能力，打造一流企业。
企业集团成本精细化管理探讨
简介：——以南车长江车辆有限公司为例为扩大经营规模、市场影响力，获取1+1>2的规模效益，越来越多的企业采取多种形式集团化，如何区别传统单层级的成本费用管理，创新建立集团企业的成本费用管理模式，高效、准确的传递压力，调动各责任主体的积极性，是集团企业降本增效，提高盈利能力必须 ...
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