计划发展到今天，乃是“旧学邃密”，企业和企业的计划部门要有这个自信。倘若没有这个自信，是计划编制操作层面的问题，不是计划本质的问题。
二、计划的执行
计划的编制，是基于技术和经济的计算，所以下面的事情就是贯彻执行了。所有固定资产更新改造工程必须从计划的既定出发，按着规矩、循着程序，坚决不通融、不让步。不能怕所谓的机械性。机械及其运转具有优良的严密性和自身啮合的轨道。我们缺乏的恰恰是机械般准确的严丝合缝的执行精神。做不到这一步，就锻炼不出执行者的意志力来，也会破坏计划的理性。计划执行过程中这里松一松，那里让一让，实际结果势必走样变形。
三、计划执行的纪律
中国这个社会，渗透到所有有人的地方，有着太多太多的世俗人情，办理任何事情，如果没有严格的一丝不苟的纪律就无法约束和形成规矩。企业计划和计划执行概莫能外。有了计划，还要有执行计划的纪律。计划正式下达之后，本身就是纪律。因为计划具有理性，也就具备了自律，剩下的就是执行的纪律。计划的执行要辅之以严肃——自觉——责任的道德心理基础。严肃产生自觉，自觉产生责任，有责任才有可能做好工作。
四、计划执行中的两难
计划执行的关键在于企业上下各方能不能共同遵循计划的规矩和程序。这其中有一个两难问题。
企业计划的编制和下达执行，要面对很多完成单位、业务部门等，期间难免要产生讨价还价和争利益的行为。作为计划部门，要坚持计划的纪律和秩序，拒绝变通。让完成单位、业务部门知道计划如果不严肃、能变通，它们就会敷衍了事，并且会产生蔓延、放大效应，扰乱计划工作的正常秩序，或者出现严重违反财经纪律的行为，这不是没有现实例子。我们姑且把这种现象称之为“计划的对下”。这是两难的其一。
中国自秦朝以来，一直有一个“以吏为师”的传统思想在作祟，这个理论的提倡者就是韩非子。“以吏为师”往后发展，就衍成了“唯官意志论”，按民间的说法，就是“听领导的话，领导说的对”。计划也不免。有些企业领导总是热衷于现场办公走一走，到处拍板定项目，计划装在口袋里，“先打井后画图”。领导一句话就是一个计划、一个工程项目，一句话就能代替一个组织系统(计划部门就是企业内部的一个组织系统)的工作程序。走马观花、浅尝辄止而又咄咄逼人的现场拍板，推倒计划程序，把计划部门拍到边缘上，结果是一人带头，集体犯规。这是“计划的对上”。这是另一难，是不知所措状态的更难。对此，我们能说的是，无论如何，企业的计划不是钱袋子。计划不是资金问题，计划与企业生产效率有关，与市场有关。检验计划投资效果的最终是市场效应。市场不认可，投资需商量。
五、被计划的陷阱
企业计划虽然是一切都经过了理性的计算，但情况总会有意外，谁也不能否认。譬如设备招投标经常涉及所谓的新技术产品、高科技产品、专用产品和独家产品，其投标价格的合理性是一个非常敏感的问题。如果企业的设备部门、计划部门、物资部门对供应商所提供的产品制造价格（成本）不了解或没有市场价格可供参考，商业信息不对称，则相关计划的编制就有可能被产品供应商、招投标代理商所左右，甚或掉入价格陷阱而不觉。所以透彻研究了解产品供应商、招投标代理商的产品商业信息，就显得非常重要和急迫。企业必须对供应商、招投标代理商提供的产品进行产品成本结构分析；如果企业一时没有这个应对能力，可以委托中介机构代理，从而增加招标的主动权，避免投标方漫天要价，虚沽暴利。这个步骤的意义可以概括为“计划在招投标之前”。
六、简单问题的反复
企业在年度财务决算时，工程未完工而虚验工、虚计价、虚列固定资产，而后又源源不断地被政府财政、税务部门和社会中介机构会计师事务所以及企业内部机构检查发现。这种做法导致了固定资产价格不真实、固定资产质量无法保证、固定资产结构失真、固定资产财务分析数据偏差(降低使用率和利润率)、无谓地多提折旧、多列成本费用、造成利润不真实，最终引起所得税税务纠葛。这样简单明显千篇一律的问题不绝如缕，其原因就是懒惰与惯性所致。可是一个事件会产生一系列问题，无论如何不能等闲视之，否则就不是企业经营了。这个顽症败坏了计划的名誉和前面反复提到的计划的理性。而这种内部的名誉和理性，在市场经济环境里，是企业要极力爱护的，因为企业说到底是对外呈现的。
那么到底是哪个部门，对当年工程未完工点收固定资产负责？作为企业的职能主管部门，计划部门恐怕要首当其冲。因为在工程批准验工计价时，在年度财务决算前，就应将此问题的发生控制住。这里，我们拟提出一个小建议：将项目工程的完成单位拉进来。在办理批准工程验工计价时，由完成单位出具“项目工程完工状况确认书”，连同验工计价一并提交计划部门，对工程完工状况做出诚信确认，完就是完，没完就是没完；并真正负责，没问题属正常，出现问题列为第一问责对象，并根据问题的严重程度，对单位和经办人进行必要的警戒处理。
七、计划结果的回头看
如果有些事情的弊端从源头上一时不能完全拒绝，那么从结果上进行评估，不失为一个迂回的有益方法；如果这个方法也弃置不用，那么就真的不知其可了。因此，凡事回头看非常重要。这乃是一个可以上升到哲学的“即知即行”的问题。但是回头看也很难。因为有些事情是做了的人千方百计要掩盖的。“事行之后，勿使再言”。这是五代的一个皇帝说的。我们不必看上下文，单从他说这句安抚话流露出的心理状态就可以知道，那不是一件好事，那是一件不愿再提起的事。有些事情皇帝也怕被提起惹麻烦起争端。可是问题就是事。知而不行，旧麻烦不能了断，新困扰继续滋生。
企业计划工作又何尝不是如此。投资不是扔石头。计划执行结果，必须进行严格的事后评估，从而使计划成为活的、有生命力的东西。要建立科学的评估体系，把计划视为一个动态过程，建立在企业的持续经营基础上。不在于评估本身，在乎评估结果的反思和资用。评估的关键是检验风险控制的落实程度、评价投资的效用（包括正负效用）、发现存在的问题（占总计划的比例、隐患、严重程度等）、检讨问题的成因（虽然是分析原因，但绝不把原因当作理由，因为原因不是理由）、为以后的工作提供解决和改进的方法。通过评估，如果发现大多数问题是人为因素和长官意志造成的，那就不能不令企业和企业的领导深省，并认真思考以后的计划工作如何正确地进行下去，这需要足够的心理准备和对求真务实的认同。我们坚持认为：计划的归计划，尊重计划的理性作用，发挥计划部门的经济管理单元功能，则计划工作步入正轨将不成问题。
关于理清企业计划管理问题的探讨
简介：计划发展到今天，乃是“旧学邃密”，企业和企业的计划部门要有这个自信。倘若没有这个自信，是计划编制操作层面的问题，不是计划本质的问题。 二、计划的执行 计划的编制，是基于技术和经济的计算，所以下面的事情就是贯彻执行了。所有固定资产更新改造工程必须从计划的既定出 ...
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